描繪企業學習發展的全景圖，分析不同發展階段的關鍵特征，對于企業學習體系找到自身的發展定位以及未來的發展方向具有十分重要的意義。通過多年的領域研究與咨詢實踐，凱洛格發現，企業的學習與發展體系一般經歷四個發展階段：非系統化、體系化、業務化以及戰略化。
一、非系統化發展階段
國內絕大多數企業的學習與發展體系都處于“非系統化”的發展階段，他們將培訓與學習視為一種輔助性、福利性的一項活動，由人力資源部下屬的培訓部門提供零散的、應急式的培訓。
處于該階段的企業不關注員工能力要求以及能力差距分析，培訓需求主要來自員工對已有培訓課程資源的自主選擇。培訓課程通用性強，與企業實際業務相距甚遠，且缺乏系統性。企業培訓與員工的績效、職業晉升沒有關聯，而這也往往成為了培訓部門用于解釋員工培訓積極性差的最常用理由。
培訓部門對于培訓效果的評估主要來源于員工是否覺得培訓經歷是令人滿意和愉快的。這種反饋機制使得培訓活動的組織變質成為以取得員工滿意與愉快為導向，那些產生壓力或令員工不舒服的學習或績效提升干預往往被視為不可取。所有這一切，不但使得員工逐漸散失培訓的積極性，更使得培訓部門散失自身的權威與專業性，也由此失去了與業務部門間平等的伙伴關系。
二、體系化發展階段
從“非系統化”到“體系化”發展階段，最大的轉變在于企業通過員工的能力發展要求與差距分析，構筑了系統的培訓課程體系。同時企業的培訓活動與員工的績效管理、職業生涯發展等緊密關聯。
處于“體系化”發展階段的企業組建了學習發展中心(LDC，Learning & Development Center)，致力于成為員工學習與發展的專業顧問。基于行為化描述的員工能力模型，LDC實施企業員工的能力測評與反饋，并由此作為培訓效果的評估參考以及培訓需求的重要輸入。在學習項目設計與課程傳授上，LDC積極引入多樣化的學習方式，包括電子化學習、課堂面授、企業教練、導師輔導以及行動學習等。企業內部講師的平臺開始構建，完成包括講師選拔、培養、使用以及激勵的體系建設。與外部合作伙伴建立了長期的合作關系，開始為企業提供針對性的學習服務。
國內知名的體育品牌公司——李寧(中國)公司是“體系化”發展階段的代表。自2004年組建LDC以來，李寧公司圍繞領導力、專業力和文化力三大線條構建了完整的員工能力地圖，包括領導力資質模型、專業力技能清單以及企業愿景使命與價值觀等。依據能力地圖，結合雙通道的職業生涯發展，輔以多樣化的學習方式，李寧公司LDC部門為企業員工搭配設計了相應的課程地圖，提供豐富的學習發展套餐，有力的保障李寧員工在不同發展階段(包括新入職、晉升以及輪崗等)的學習發展需求。同時，李寧公司持續推行360度測評與人才盤點制度，定期監測企業人才的發展狀況，構建李寧公司源源不斷的人才發展梯隊。
從“非系統化”到“體系化”，企業的學習發展體系建設前進了一大步。然而，局限關注于個人能力的提升，缺乏對公司業務問題以及員工績效問題的有效干預以及難以衡量培訓對公司經營帶來的收益，使得越來越多的企業選擇跨入“業務化”的發展階段。
三、業務化發展階段
在“業務化”發展階段，企業學習無論在理念定位還是在效用價值上，均有質的飛躍。在這個階段，企業開始關注學習與戰略的真正關聯，將“學習”視為重要的管理工具，幫助解決實際業務問題，提升企業的組織能力，企業的培訓與學習活動帶來可衡量的組織收益。
在這個階段，企業的學習發展顧問開始轉型為績效咨詢顧問，通過識別并分析員工的績效差距，設計相應的學習或績效干預解決方案，幫助提升企業員工績效，解決實際業務問題，成為業務部門的伙伴與助手。而企業的管理人員也逐漸意識到員工發展是重要的管理職責組成，能夠運用培訓與學習解決員工績效問題，培訓的結果能夠快速轉化為業務部門的實際行動。
華潤集團公司是企業學習“業務化”發展階段的代表。自2003年，華潤集團引入行動學習以來，在領導力提升、成本優化、管理提升等方面均取得了豐碩的成果，成為了企業難題破解與組織績效改進的利器。2005年底，華潤燃氣開展了“兩降”(降低工程造價、降低供銷差)的行動學習活動。到06年底，增收節支共5500余萬元。2006年，華潤紡織從降低成本入手，引入行動學習。項目小組運用因果分析網絡圖對企業贏利能力進行分析，找到了影響成本的關鍵因素。通過半年努力，行動學習小組將核心品種純棉精梳80支雙股燒毛紗毛利率由9%提升到年底的14.8%，遠遠超出了預期目標。
行動學習讓華潤集團的各級管理人員看到了實實在在的組織收益，在集團內部得到快速的傳播與運用。原集團董事長陳新華評價“行動學習是真正具有華潤特色的組織發展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分”。
四、戰略化發展階段
在“戰略化”階段，企業學習被直接用來面對未來發展的不確定性。通過學習與研討，企業高管層共同風暴未來可能的變化并做出相應的規劃。同時，利用大量的培訓與學習，為企業未來的組織能力轉型做好準備，應對可能的變數。
GE公司在伊梅爾特執掌后，由不斷并購增長的理念轉向“內生性增長”，強調“創新”與“新業務增長”。由此，GE公司由CEO、CLO以及CMO共同設計并實施了LIG(Leadership、Innovation & Growth)學習項目，旨在提升GE公司的創新能力，推動各事業部業務領導人思考未來6~8年可能的業務機會并形成戰略舉措，為下任的領導人員播下新業務的“種子”。這種持續的面向未來的學習與研討，成就了GE公司的遠見卓識及源源不斷的創造力。
從“非系統化”到“戰略化”，企業學習逐漸發展成為公司的戰略核心，成為組織的核心競爭力。企業在規劃學習與發展體系時，可參考以上不同的發展階段，明晰當前所處階段，并設定未來的發展方向。