學(xué)習(xí)園地
想要做到真降本增效，就得先知道企業(yè)降本增效的3個常見誤區(qū)。
1.惡性降本
有些企業(yè)，為了所謂的削減成本，采用了不恰當(dāng)、不合理，甚至是惡意的手段，逼員工離職。
我之前看過一個新聞：西安有一家企業(yè)，原本公司地址在CBD，后來老板宣布把公司搬到比較偏遠的秦嶺山區(qū)，還要求每個員工必須早上9點準(zhǔn)時打卡上班。
結(jié)果，當(dāng)天20多個員工里，就有14個人簽署了協(xié)議。更絕的是，不到一個周，老板又把公司從秦嶺山區(qū)搬回了CBD，并且在網(wǎng)上開始重新招人。
他為什么這么做？背后只有一個原因，就是逼迫員工離職，不給賠償。
這么做，違不違法先不說，反正降本增效肯定實現(xiàn)不了，因為留下來的員工會心寒，會用更差的狀態(tài)來對待公司，而新招進來的人也不會認(rèn)可這個老板。
不是說，不能裁員。當(dāng)公司賬上的錢，不支撐你養(yǎng)活更多的員工時，你可以裁員，坦誠地和員工溝通，我相信大多數(shù)人是能接受的。
辦企業(yè)，你一定要以人為本，要回歸到“作為人，何為正確”的樸素價值觀，不能為了小錢就惡性降本，這樣企業(yè)是做不大的。
2.無效降本
有些企業(yè)，面對困難，第一反應(yīng)就是慌。一慌，就搞形式主義，砍一些無關(guān)緊要的費用，求個心安理得。
比如，有公司為了省電費，四根燈管減掉兩根，一個月固然能省一丁點電費，但員工會認(rèn)可么？一定不會。他們只會覺得公司太摳了。
再比如，有些公司為了削減開支，辭退了一個月幾千塊錢的保潔阿姨，讓公司各個部門輪流打掃衛(wèi)生。不管是銷售，還是人力，還是運營，他們在單位時間創(chuàng)造的價值是很多的，你讓他們打掃衛(wèi)生，不是一種資源浪費么？
除了這些，還有一些公司會取消福利，延長加班，砍掉假期，取消班車，甚至控制空調(diào)溫度，停止紙巾供應(yīng)......最后，把員工得罪光了，效益更提不上來了。
看得見的都是小錢，看不見的才是大錢。為了降本而降本，實質(zhì)上就是形式主義，解決不了真問題。
3.傷害客戶價值的降本
很多企業(yè)迫于生存的壓力，盲目追求成本最小化，從而做出損害客戶利益的行為。
比如，產(chǎn)品上以次充好，質(zhì)量上偷工減料，服務(wù)也跟不上，欺騙客戶的信任，導(dǎo)致客戶不滿意度直線上升。
實際上，這種忽視客戶的切身感受的行為，最終只會把客戶越推越遠。
還有些企業(yè)，簡單粗暴地追求成本縮減，把關(guān)鍵崗位關(guān)鍵人砍掉。結(jié)果裁員裁到大動脈，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量跟不上，傷害客戶價值，得不償失。
去年，滴滴打車“崩了”的新聞登上了熱搜，一天損失了好幾個億的銷售額。
什么原因？業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，主要原因在于強力推行降本增效。
熟悉代碼的老員工被裁了，系統(tǒng)投資少了，運維人手不足了，人心浮動了，工作難免就會出現(xiàn)疏漏。
你看，表面上裁掉技術(shù)人才，砍掉了一筆人力成本，實際上對公司的傷害極大，更是損害了客戶價值。
任何時候，傷害客戶價值的降本，都是得不償失的。
真正要降的不是成本，而是浪費
其實，企業(yè)最應(yīng)該降低的，不是成本，而是浪費。
“成本”和“浪費”有什么區(qū)別？
成本，是你進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，或者為了達成一定的目標(biāo)，而需要損耗的財力和物力的資源，這就是成本。
比如，你研發(fā)一個產(chǎn)品，原材料的費用，運輸?shù)馁M用，運營的費用，給員工付出薪酬……這些都是成本。成本可以降，但不能輕易降，前提是不能損害客戶價值。
如果企業(yè)為了降低成本，就犧牲掉產(chǎn)品質(zhì)量，用比較差的原材料，更簡單的工藝，是一定會傷害到用戶體驗，最終動搖企業(yè)存在的根基。
那，什么是浪費呢？在你付出的成本里，那些沒有給客戶創(chuàng)造價值、客戶也不會買單的部分，就是浪費。
通常，存在企業(yè)中的浪費有以下5種：
第一種，無效會議造成的浪費。
職場上的人，就沒有不開會的，但你發(fā)現(xiàn)沒有：很多時候，你參加的會議其實挺沒有效率的。
付出時間成本，卻沒有收益，這就是無效的會議。
管理大師彼得·德魯克說：“做有效管理者很重要的一件事是不開無效的會議。沒有效果的會議是浪費時間，開有效的會議，主管才能創(chuàng)造效能。”
無效會議，是對人效的最大浪費。管理者開會有效率，才能創(chuàng)造高效能。
第二種，用人不當(dāng)造成的浪費。
在創(chuàng)業(yè)初期，我犯的兩次錯誤都是在用人上：一次是招來了價值觀不一致的人，一次是招來了不能躬身入局的“偽高管”。
這兩次用人失誤，都讓我付出了很大的代價。我也因此明白了一個道理：選拔比培養(yǎng)重要。如果選的人不對，培養(yǎng)也是無效的。
選錯人，會帶來浪費；用錯人，同樣會帶來浪費。
比如，有些管理者本身并不具備識人用人的能力，把人才放在了不合適的位置上，把大材縮小了用，明明是一匹千里馬，不讓它馳騁沙場，反而讓它推車?yán)ィ@其實就是對人才的浪費。
所以，我經(jīng)常說，在不合適的人身上花時間，是管理最大的浪費。
第三種，缺乏信任造成的浪費。
信任，是溝通的前提。缺乏信任，就會出現(xiàn)猜疑和誤解，從而導(dǎo)致溝通成本的大幅增加。
我們經(jīng)�？吹�，領(lǐng)導(dǎo)做了一個決策，開會反反復(fù)復(fù)溝通無數(shù)遍，依然落不了地，中間浪費了大量的成本。
而在協(xié)同過程中，因為缺乏信任，很多企業(yè)存在著“部門墻”的現(xiàn)象，各部門依舊相互掣肘，推諉扯皮，導(dǎo)致業(yè)務(wù)無法推進。
信任帶來的效率往往是最高的。缺乏信任，效率就會降低，成本就會增加。
第四種，經(jīng)驗流失造成的浪費。
企業(yè)中，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：在企業(yè)一線實戰(zhàn)中獲得的經(jīng)驗、成功的方法沒有被總結(jié)保留下來，隨著優(yōu)秀人才的離開，他的經(jīng)驗、技能、方法也通通流失了，當(dāng)新人入職時，又需要重新探索，不斷試錯，增加了重復(fù)勞動。
所以，不管是好的經(jīng)驗，還是壞的教訓(xùn)，一定要進行經(jīng)驗萃取和提煉，這樣才能復(fù)制推廣給更多的員工學(xué)習(xí)使用。
復(fù)盤能帶來復(fù)利，不復(fù)盤只有隨機。經(jīng)驗的浪費，往往是最可惜的。
第五種，復(fù)雜性造成的浪費。
還有一種浪費，是由于制度、流程的復(fù)雜造成的。
比如，有些公司的業(yè)務(wù)人員報銷差旅費，要經(jīng)過層層審批，流程極其繁瑣，拿到報銷費用的周期特別漫長，這既會增加管理的成本，也會挫傷業(yè)務(wù)人員的積極性。
還有些小公司會仿照大公司的做派行事，設(shè)計了復(fù)雜的流程體系，但這其實是畫地為牢，會造成不必要的人力和時間的浪費。
以上就企業(yè)運營過程中五種最常見的浪費，這些“看不見”的浪費非但產(chǎn)生不了價值，反而會產(chǎn)生很多的成本，不斷消耗員工，消耗客戶，消耗公司。
降本增效的本質(zhì)是提質(zhì)增效
那么，什么是真正的降本增效？
毛主席在《矛盾論》中說：“在事物的發(fā)展過程中，有許多矛盾的存在，其中必有一種是主要矛盾，由于它的存在和發(fā)展，規(guī)定或影響著其他矛盾的存在和發(fā)展……抓住了這個主要矛盾，一切問題就迎刃而解。”
降本增效同樣如此。你只有抓住成本和效率的主要矛盾，才能為企業(yè)指明行動的方向。
要想抓住成本的主要矛盾，首先要明確，企業(yè)的成本有哪些？
通常而言，企業(yè)有三大成本點：
固定成本：指相對固定不變的成本，比如房租、設(shè)備費用、辦公費用以及員工的薪水、五險一金，等等。
變動成本：包括營銷費用、員工的提成獎金、原材料采購、研發(fā)和生產(chǎn)、庫存、運輸?shù)确矫娴某杀荆@些成本是動態(tài)調(diào)整、變化的。
隱性成本：看不見，但是廣泛存在的成本，比如組織內(nèi)耗、流程僵化、協(xié)同困難、員工執(zhí)行力不足，無效溝通、人才錯配、培養(yǎng)質(zhì)量低、產(chǎn)品和營銷脫節(jié)，投入產(chǎn)出低等各種隱性成本。
這三個成本里，固定成本很難降，變動成本要謹(jǐn)慎地降，真正能降低且有效的，是第三個成本，隱性成本。
怎么降低組織中的隱性成本？實際上就是提質(zhì)增效。
你想，為了提效，就得清除很多阻礙因素。那些讓組織變慢的成本，都是阻礙提效的因素，你把它們?nèi)コ�，自然就提效了�?/span>效率上得來，成本才能下得去。
那么，“增效”究竟增什么效？在我看來，至少有5個維度：
1.執(zhí)行層
指的是在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域從戰(zhàn)略到執(zhí)行的效率，比如縮短研發(fā)周期，提升生產(chǎn)效率，這些都是執(zhí)行層的效率。
以特斯拉為例，馬斯克是怎么做降本增效的？他先不考慮怎么降本，而是想辦法提效。
馬斯克認(rèn)為，生產(chǎn)效率直接決定整車制造成本，因此在整個生產(chǎn)和供應(yīng)鏈過程中，大量采用數(shù)字化技術(shù)。
這樣一來，生產(chǎn)效率提高了2倍，每輛車的成本卻降低了30%，相比于傳統(tǒng)汽車商，管理成本更是少60%-70%。
你看，生產(chǎn)效率提高了，成本也下降了。
2.協(xié)作層
指的是組織內(nèi)部運作、協(xié)同的效率，上文提到的部門間的協(xié)同、人與人的溝通、都屬于此類。
協(xié)同的效率怎么提升呢？
首先，要有明確的目標(biāo)和角色分工，避免職責(zé)不清導(dǎo)致的混亂和重復(fù)工作。
其次，要有良好的溝通機制，確保信息能夠及時、準(zhǔn)確地傳遞。
在一個組織里，你不溝通，別人就不知道你的想法；你不坦誠，別人就不會和你建立信任。
溝通要自上而下，也要自下而上。
溝通時，學(xué)會換位思考。當(dāng)意見不一致的時候，當(dāng)你不能理解的時候，換個位置思考問題，關(guān)鍵是達成共識，做到上下同欲。
最后，要對協(xié)同工作涉及的流程進行梳理和優(yōu)化，去除不必要的環(huán)節(jié)和繁瑣的手續(xù)，使工作流程更加簡潔、高效。
3.決策層
這些年，我親眼看到好些企業(yè)因為決策失誤而折戟疆場，最后落了個灰頭土臉，也看到很多老板在決策上猶豫不決，錯失了很多的機會。
怎么提高決策效率？簡單地說，就是聽大多數(shù)人的聲音，和少數(shù)人討論，最后一個人拍板做決策。
你首先要做廣泛的調(diào)研，去聽客戶的聲音、聽競爭對手的聲音，聽員工的聲音。
然后，你需要開個戰(zhàn)略共創(chuàng)會，高管、合伙人等決策層參與就行了，最多下探到老板的n-2層。
戰(zhàn)略會所有的動作，都是聚焦，統(tǒng)一，高質(zhì)量決策。這樣才不至于懸而不決，甚至被無關(guān)緊要的聲音影響，做出錯誤的決策方向。
最后，你要一個人決定，今年的目標(biāo)是什么，打算怎么干，你要拍板。
決策做出后，所有人就要力出一孔，去達成目標(biāo)。
4.資產(chǎn)層
指的是資本運作，資金配置的效率。很多企業(yè)很重視利潤、收入，但對資金效率卻漠不關(guān)心。
資金效率是很重要的。如果一家企業(yè)資金效率低下，就可能會面臨資金鏈斷裂的風(fēng)險。
比如，一家制造企業(yè)如果不能及時收回應(yīng)收賬款，導(dǎo)致資金無法用于購買下一批原材料，生產(chǎn)就會停滯，那么很可能就會影響企業(yè)的生存。
要提升資金效率，應(yīng)收賬款的管理優(yōu)化、資金審批流程的優(yōu)化等，都是可行的手段。
5.文化層
企業(yè)只有構(gòu)建簡單、高效、協(xié)同的企業(yè)文化，才能真正“提效”，這是基石所在。
為什么這么說？
如果企業(yè)秉持著簡單、高效、創(chuàng)新、客戶至上等積極的文化，員工會更傾向于采取高效的工作方式。
例如，谷歌強調(diào)創(chuàng)新和快速迭代的價值觀，員工受到這種文化的激勵，會積極探索新的技術(shù)和解決方案，快速推出產(chǎn)品的更新版本，從而提高了工作效率。
相反，如果企業(yè)的文化是保守、官僚主義的，員工可能會更注重遵循繁瑣的程序，而忽視工作效率。
我之前也說過，簡單就是效率。很多時候，效率提不起來，就是因為大家做不到簡單，每個人都在猜對方想什么，不敢說真話。
當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造一種說真話的文化氛圍，讓所有人把問題擺到桌面上，每個人為了整個團隊的利益，為了爭取最佳結(jié)果，開誠布公，就事論事，做事情的效率就大大提高了。
文化是組織的粘合劑。文化做好了，發(fā)展的動力就足了。
最后，我想說：降本增效是一整套系統(tǒng)工程，本質(zhì)上是建立一套從戰(zhàn)略到執(zhí)行的高質(zhì)量經(jīng)營系統(tǒng)。唯有系統(tǒng)地提升執(zhí)行層、協(xié)作層、決策層、資產(chǎn)層和文化層等各個維度的效率，降本增效才會真正有效。